Hablamos de colaboración. Pero, ¿tenemos la más mínima idea de lo que significa realmente? Por qué el próximo gran avance del sector marítimo puede depender menos de la tecnología y más de cómo trabajamos juntos.
Al sector marítimo le encanta hablar de colaboración.
Visita casi cualquier congreso del sector y escucharás los mismos mensajes: tenemos que unir fuerzas, conectar ecosistemas, acelerar la innovación y trabajar juntos para descarbonizar el transporte marítimo. Seguramente yo también he pronunciado esas palabras cientos de veces. Pero hay una pregunta que considero crucial: ¿Se nos da realmente bien colaborar?
Tras años trabajando con puertos, grandes empresas, startups y administraciones públicas, he llegado a la convicción de que nuestra capacidad de colaborar es una de las mayores barreras para escalar la innovación. Y eso es algo que debemos cambiar con rapidez
Tenemos la tecnología. ¿Dónde está la escala?
Europa cuenta con empresas impresionantes que desarrollan tecnologías para un transporte marítimo más limpio, energías renovables y puertos más inteligentes. Sin embargo, convertir tecnologías prometedoras en soluciones comerciales a gran escala sigue siendo extraordinariamente difícil.
En una ocasión trabajamos con una scaleup que necesitaba pasar su tecnología de una unidad del tamaño de una mesa a una instalación del tamaño de un contenedor. Para ello hacían falta aproximadamente 10 millones de euros. Las grandes empresas se mostraban reacias a invertir porque la tecnología aún no era comercial. A las administraciones les costaba justificar el apoyo a una única empresa. Todo el mundo reconocía el potencial. Nadie conseguía dar el paso.
Propusimos un enfoque distinto: en lugar de financiar la instalación de una sola empresa, ¿por qué no desarrollar a su alrededor un centro compartido de innovación y pruebas? De repente, la propuesta cambió. La instalación podía beneficiar a múltiples empresas, tecnologías y socios. Pasó a ser una inversión en el ecosistema en lugar del reto de una empresa concreta. Pero, evidentemente, esto exigía mucha colaboración.
La tecnología no había cambiado. El modelo de colaboración, sí.
Colaboramos. Pero ¿estamos generando impacto de verdad?
Se nos da de maravilla reunir a la gente. Organizamos congresos, firmamos acuerdos (preferiblemente memorandos de entendimiento sin ningún compromiso), establecemos alianzas y lanzamos redes de innovación. Pero ¿generan realmente impacto estas colaboraciones?
He vivido proyectos en los que el avance se aceleró de forma espectacular en cuanto apareció una fecha de lanzamiento en la agenda de un alto directivo. ¿Por qué no bastaba el propio impacto del proyecto para generar sensación de urgencia?
En las grandes organizaciones, a menudo se recompensa a los empleados por gestionar las expectativas internas, evitar riesgos y mantener la estabilidad. No necesariamente por lograr resultados transformadores más allá de los límites de su organización. No creo que se trate principalmente de un problema de motivación individual. Es un problema de cómo organizamos la colaboración.
Necesitamos estructuras que faciliten a las grandes organizaciones contribuir de forma significativa, compartir responsabilidades y perseguir resultados más allá de sus propios límites. De lo contrario, la colaboración corre el riesgo de convertirse en una actividad más que gestionar, en lugar de una forma de acelerar el cambio.
La colaboración real no está exenta de fricciones
Una de las lecciones más importantes que he aprendido es que colaborar con éxito no consiste en evitar las fricciones.
Consiste en cómo las gestionamos cuando, inevitablemente, aparecen.
En un gran proyecto, dos socios aportaban cantidades distintas. Uno de ellos se sintió frustrado y me trasladó su preocupación. Otro socio, que en realidad era competidor del primero, se ofreció a hablar directamente con él. Se conocían, entendían la posición de cada uno y trabajaban juntos con regularidad pese a competir en el mercado. Aquella conversación ayudó a desbloquear un cuello de botella crucial.
Lo que me llamó la atención fue que el segundo socio no tenía por qué intervenir. Podría haberme dejado el problema a mí. En cambio, asumió la responsabilidad del éxito de la colaboración. Eso es implicarse de verdad, y es lo que hace avanzar las alianzas.
Mirar más allá de los propios intereses
Viví algo parecido cuando una startup de uno de nuestros programas trabajaba con una gran empresa. La gran empresa se centraba casi exclusivamente en sus propios intereses y prestaba poca atención a lo que la startup necesitaba para tener éxito. Otra gran empresa que participaba en el proyecto intervino y cuestionó ese comportamiento. Supuso una diferencia enorme, tanto para la startup como para el proyecto.
Estas experiencias me han enseñado que la colaboración requiere algo más que objetivos compartidos y acuerdos formales. Requiere apertura, confianza y personas dispuestas a responsabilizarse de la visión de conjunto.
A veces eso significa plantar cara a un socio. A veces significa ayudar a un competidor. A veces significa aceptar que tu organización no se llevará todos los beneficios. Y a veces significa hacer algo simplemente porque es lo correcto para el proyecto.
El futuro pertenece a quienes construyen ecosistemas
El sector marítimo afronta retos demasiado grandes para que una sola empresa, puerto o país pueda resolverlos. Necesitamos líderes que no se limiten a optimizar sus propias organizaciones, sino que creen activamente las condiciones para que otros tengan éxito. Tenemos que construir un contexto que haga crecer el pastel para todos los implicados, en lugar de repartirlo de forma que unos ganen y otros pierdan. Para ello hacen falta líderes que generen confianza, diseñen estructuras de colaboración inteligentes, afronten las conversaciones difíciles y hagan que la colaboración funcione en la práctica. La competencia siempre existirá, y así debe ser. Pero deberíamos preguntarnos si estamos compitiendo en los terrenos adecuados.
Creo que la próxima generación de líderes del sector marítimo no se limitará a construir empresas de éxito. Construirá los ecosistemas que hacen posible el éxito, creando un pastel más grande para todos.
Porque, en última instancia, la cuestión no es qué pueden lograr nuestras organizaciones por separado, sino qué podemos lograr juntos que ninguno de nosotros podría conseguir por sí solo.