En los países en desarrollo, las Autoridades Portuarias (APs) enfrentan un doble desafío: garantizar la competitividad de sus puertos en un sector cada vez más sofisticado y afectado por múltiples disrupciones, al mismo tiempo que operan bajo restricciones institucionales, financieras y operativas. Tradicionalmente, la mayoría de las administraciones portuarias adopta el modelo landlord, en el cual el sector público mantiene la propiedad y la regulación, mientras que el sector privado, mediante concesiones de largo plazo, realiza las operaciones portuarias. Sin embargo, este modelo, que marcó la modernización del sector en las últimas décadas, ya no responde plenamente a las necesidades actuales.

A medida que la economía global se integra y las cadenas logísticas se vuelven más complejas, los distintos actores exigen que las Autoridades Portuarias evolucionen en su papel, pasando de ser simples gestoras de infraestructura portuaria a organizaciones responsables de fomentar la innovación, el desarrollo de nuevos negocios más allá del espacio portuario, la sostenibilidad, la integración logística con el territorio, el apoyo en cuestiones energéticas y de defensa, la digitalización y la gestión de los datos de la comunidad portuaria, entre otros aspectos.

La implicación práctica es clara. Las autoridades portuarias que permanezcan confinadas al estrecho guion del modelo landlord corren el riesgo de convertirse en instituciones estratégicamente incompletas en una era en la que la competitividad depende de la capacidad de estructurar y orquestar sistemas, y no simplemente de gestionar activos.

No se trata de funciones triviales. En uno de los artículos de mi doctorado analicé precisamente el grado de atención otorgado a estas actividades por parte de autoridades portuarias de países emergentes. El nivel de adopción de prácticas en estas áreas era reducido. Es importante destacar que ha habido una evolución en los últimos años, especialmente en términos de interés, compromiso e intentos de reorientar el enfoque hacia un modelo que algunos investigadores denominan advanced landlord. Sin embargo, en términos de resultados concretos, esta realidad ha cambiado poco.

El contexto institucional: dependencia, autonomía y restricciones

El desempeño de una Autoridad Portuaria está profundamente condicionado por su contexto institucional. En los países desarrollados, las estructuras corporativizadas, con mayor autonomía financiera y estratégica, permiten una actuación más dinámica y orientada a resultados.

En cambio, en los países en desarrollo, la fuerte vinculación gubernamental y los consejos de administración con elevada influencia política terminan, en muchos casos, limitando la libertad de decisión y reduciendo el foco en objetivos de nivel “micro” —como eficiencia operativa, rentabilidad e innovación— en favor de metas de nivel “macro”, más difusas y difíciles de medir.

Este desequilibrio entre autonomía y dependencia crea lo que podría denominarse una “trampa institucional”, en la que la autoridad portuaria opera con baja profesionalización, ausencia de metas claras y lejos de alcanzar la madurez estratégica necesaria para avanzar hacia nuevas funciones demandadas por el mercado.

¿Existe un modelo ideal?

Las autoridades portuarias de los puertos más eficientes e innovadores del mundo equilibran dos objetivos centrales:

1. Ser impulsoras del desarrollo económico regional y nacional;
2. Generar ingresos suficientes para invertir y garantizar su sostenibilidad a largo plazo.

Estos objetivos coexisten bajo una lógica de “valor compartido”, en la que la autoridad portuaria actúa simultáneamente como agente promotor del desarrollo social y económico de la región (una dimensión pública), y como organización empresarial que busca nuevas fuentes de ingresos para garantizar la sostenibilidad y competitividad de su clúster en el largo plazo (una dimensión más privada).

Para alcanzar esta madurez estratégica, es necesario que la AP amplíe el alcance funcional, geográfico y vertical de su actuación, trascendiendo el papel tradicional de administradora de terrenos y concesiones para convertirse en protagonista en la creación de iniciativas para captar y generar valor para su comunidad portuaria en este nuevo contexto.

Más allá del landlord: las nuevas dimensiones de expansión estratégica

La evolución del modelo landlord no implica únicamente una mayor eficiencia en la gestión de concesiones, sino también la ampliación del papel estratégico de la autoridad portuaria como orquestadora del ecosistema logístico, industrial y energético. Esta transformación puede entenderse a través de cuatro dimensiones complementarias de actuación:

1 – Fundamentos institucionales y regulatorios

Corresponde a las funciones clásicas y estructurales de la autoridad portuaria:

• Planificación estratégica y ordenamiento territorial
• Regulación, supervisión y gobernanza de los operadores
• Desarrollo y mantenimiento de la infraestructura común
• Seguridad, protección y continuidad operativa
• Gestión ambiental y sostenibilidad

2 – Integración territorial y logística

Ampliar el enfoque más allá del perímetro portuario mediante:

• Mejora e incremento de las conexiones con el hinterland
• Desarrollo de zonas de apoyo logístico
• Inversiones en terminales interiores

3- Competitividad, datos y energía

Posicionar el puerto como plataforma de eficiencia y generación de valor mediante:

• Promoción de la competitividad y atracción de cargas
• Gobernanza de datos y gestión de la información logístico-portuaria
• Gestión integrada de la calidad en los procesos de la comunidad portuaria
• Desarrollo del puerto como hub energético

4- Marca, innovación y proyección internacional

Refleja el papel emprendedor y catalizador de la autoridad portuaria:

• Construcción de marca
• Apoyo al desarrollo de ecosistemas de innovación
• Internacionalización y transferencia de conocimiento

Estas dimensiones evidencian una transición estructural: mientras que el papel directo de la autoridad portuaria en las operaciones ha disminuido —centrándose en la gestión de concesiones y la fiscalización—, su papel estratégico, emprendedor y articulador de la comunidad logística ha crecido de forma significativa.

Es en este punto donde el puerto deja de ser únicamente una “interfaz marítima” y pasa a consolidarse como un ecosistema integrado de negocios, innovación y generación de valor territorial.

El camino de la transición

Para los países en desarrollo, la corporatización surge como un paso institucional importante para modernizar las autoridades portuarias y aumentar su capacidad de actuación estratégica. Este proceso implica transformar la Autoridad Portuaria en una entidad con lógica empresarial, gobernanza moderna, mayor autonomía financiera y de gestión, y orientación a resultados y generación de valor.

Sin embargo, en muchos países emergentes, la corporatización ha sido implementada de forma parcial o limitada, manteniendo elevados niveles de dependencia política, restricciones burocráticas y escasa capacidad de inversión y toma de decisiones. Como resultado, varias autoridades portuarias continúan operando con estructuras híbridas que dificultan su capacidad para liderar procesos de innovación, transición energética y coordinación del ecosistema logístico-portuario.

Las autoridades portuarias que implementan procesos de corporatización de manera efectiva y consistente suelen alcanzar beneficios significativos, entre ellos:

• Atraer capital externo y socios privados de manera más eficiente;
• Reinvertir excedentes en proyectos logísticos, energéticos y tecnológicos alineados con las nuevas dimensiones exigidas por el mercado;
• Expandir su actuación hacia el hinterland, conectando terminales interiores y plataformas multimodales;
• Exportar conocimiento y participar en proyectos portuarios internacionales.

Este modelo crea el entorno ideal para el florecimiento del emprendimiento portuario, donde el puerto actúa como inversor, incubador de innovación y agente activo en el desarrollo económico y social de su región.

La transición hacia un modelo más autónomo no significa renunciar a las responsabilidades públicas. Por el contrario, una buena gobernanza de las APs exige equilibrio entre autonomía y rendición de cuentas (accountability).

Las APs excesivamente orientadas al negocio pueden perder foco en funciones de interés público —como regulación y relación puerto-ciudad—, mientras que aquellas excesivamente controladas por el Estado permanecen rígidas y poco dinámicas.

El camino intermedio parece ser el más prometedor: instituciones orientadas al desarrollo de una plataforma de negocios y de un ecosistema logístico-portuario, guiadas por intereses públicos, pero que combinan eficiencia empresarial, visión de largo plazo, transparencia y compromiso social.

En los países en desarrollo, el desafío consiste en recorrer esta transición de forma estructurada: primero, aumentando la autonomía y fortaleciendo las reglas de gobernanza, junto con la profesionalización de la gestión; y, al mismo tiempo, avanzando en la implementación de una estrategia orientada al liderazgo del ecosistema, así como en el desarrollo de nuevas fuentes de generación de valor e ingresos para toda la comunidad portuaria.